Pourquoi te spécialiser dans « L’art de prendre de bonnes décisions » ?
J’ai découvert l’approche du discernement spirituel en 1996, puis la Communication NonViolente et l’ intelligence émotionnelle. À partir de 2003, mon expérience de consultante en développement durable en France puis au Québec m’a fait prendre conscience de la complexité et de la nécessité de prendre en compte la diversité des parties prenantes, puis je me suis formée au coaching individuel et collectif à Montréal. Tout au long de mon parcours, je me suis questionnée sur le Sens. C’est à partir de mon expérience que j’ai développé un processus de décision et des outils conjuguant le discernement, les neurosciences et l’ intelligence émotionnelle, pour permettre aux managers et aux dirigeants de prendre des décisions optimales. À ce jour, j’ai formé plus de 1700 décideurs en France et au Québec.

Comment devrions-nous prendre nos décisions ?
Il n’existe pas de bonne ou de mauvaise décision en soi ; cependant dans une situation donnée, il y a des décisions plus ou moins optimales.
L’approche proposée permet de clarifier la finalité de la décision – ce qui est essentiel, les valeurs que l’on cherche à servir – à partir d’une analyse systémique de la situation incluant les parties prenantes et leurs besoins. En entreprise, la finalité est alignée sur la raison d’être. C’est un peu le pôle Nord de la boussole du décideur, elle va lui donner le cap. Selon Aristote, un bon décideur, est un homme doué de sagesse pratique et éthique qui décide en visant « le meilleur des biens réalisables pour l’homme. »
Ensuite il est recommandé d’ouvrir le champ des possibles en identifiant différentes options. Une erreur commune est de ne considérer qu’une seule option. Explorer en parallèle deux ou trois options augmente nos chances de succès.
Les étapes suivantes consistent à explorer les biais cognitifs et émotionnels qui peuvent affecter notre jugement, et à rechercher les informations pertinentes pour évaluer chaque option. La délibération doit viser à maximiser les conséquences positives et réduire au minimum les conséquences négatives pour l’ensemble des parties prenantes – clients, collaborateurs, partenaires…- tout en gardant le cap sur la finalité. Les dommages collatéraux sont souvent des conséquences qui aurait pu être anticipées…

Pourrions-nous décider uniquement à l’intuition ?
Nous avons tendance à privilégier « instinctivement » l’option qui répond à notre émotion ou à nos habitudes. Derrière ce que l’on appelle intuition se cache parfois une impulsion, c’est à dire une émotion ou un biais cognitif qui influence inconsciemment la prise de décision face à la complexité.
Il existe près de 200 biais cognitifs qui affectent notre discernement. En entreprise, on rencontre par exemple le biais de conformité (aller dans le sens du groupe), d’autorité (ne pas contredire le chef), d’égocentrisme (penser que ce que l’on voit est la réalité), biais de statu quo (résister au changement), etc… Ils touchent tout le monde, quel que soit le niveau d’étude ou le niveau social.
Afin de développer leur conscience de soi et leur discernement, j’invite les décideurs à respirer et à écouter leur ressenti face aux différentes options dans mes formations.

Quel est le meilleur conseil que tu pourrais nous donner ?
De prendre le temps ! Le temps de la réflexion est clé dans une prise de décision complexe. Dans ce processus, l’invitation est de mettre en pause le système 1 de notre cerveau (rapide, intuitif et émotionnel) pour privilégier le système 2 (lent, réfléchi et logique) et se prémunir des biais cognitifs et émotionnels face à une décision complexe. Il est également essentiel de clarifier la finalité d’une décision, en particulier lorsqu’elle affecte plusieurs parties prenantes.

« Si j’avais une heure pour résoudre un problème, je passerais 55 min à définir le problème et 5 min à trouver la solution ».

Albert Einstein

Quels sont les retours des dirigeants que tu as formés à cette méthode ?
Ce processus leur permet d’être plus serein dans leur prise de décision car ils intègrent les éléments nécessaires pour faire un choix éclairé. Je dis souvent que cette approche aide à décider avec « courage et sérénité ». Il n’est effectivement pas toujours simple de décider. En mettant en pratique les étapes de ce processus, le dirigeant peut se dire qu’il a fait de son mieux pour prendre la meilleure décision à un instant donné. Maintenant, le processus de décision est itératif plutôt que linéaire, et il est bon, en fonction de l’évolution de la situation, de revenir sur certaines étapes pour décider et agir de façon optimale face à la complexité.